我共享的主题是《人才盘点-因“人”成“事”之杀手锏》，首要分为三个部分：

  雌雄同体讲的便是运营一家公司，就像太极八卦相同，它是“事务”和“安排”两股力气在不断动态交织，也便是既要抓事务，又要抓安排，两手都要抓，两手都要硬。

  当事务的开展速度放缓之后，安排的功用要跟上来，该补的课、该练的内功还要跟上，这中心便是一种动态互补的联系。

  所以在这张图的右半边，既要从事务看到什么样的安排能够更好地促进事务开展，一起也要从安排端的视角去看安排怎样修炼能够协助事务更好地迸发，依据仗实践打的成果不断的动态调适安排阵型。

  榜首本叫运营账，算的是怎样经过商业要素的组合和商业办法的立异，协助客户发明更大的价值体会，然后让公司的任务、愿景和价值观也得以落地。

  第二本叫财政账，比方预算、财政剖析等。经过财政账，咱们就知道公司的现金流、资产负债、损益，然后让运营这家公司变得愈加科学、理性、客观。

  第三本叫人才账。有了运营、事务办法、财政预算支撑，终究活是谁干出来的，价值是谁发明出来的？人才！那人才这本账怎样算？源头在哪里？人才盘点是一个非常好的切入点。

  当一家企业要做人才盘点的时分，它是在处理什么问题？在什么样的情况下，咱们才需求做人才盘点？

  我短小精悍的共享给咱们一句话：当你对公司的现状不满意的时分，便是你需求做人才盘点的黄金时间！

  正如这张图上展现的逻辑，从事务倒推：本年定了2个亿的方针只做到了1.8亿，战略和战略都没有问题：

  应战来自于哪里？应战来自于现在的事务和未来事务之间的缺口。我想做得更好，但我现在不够好，就会有应战。

  问题出现在哪里？问题出现在安排上面。由于支撑2个亿的安排跟完成1.8个亿的安排是不相同的。

  距离是什么？距离是现在的人和未来的人。安排背面是靠人支撑的，现在的人和未来的人，支撑完成2个亿方针的人和1.8个亿方针的人也是有距离的。

  所以从事务的应战到安排的问题，再到人的距离，就构成了人才盘点的基本前提。

  事务距离的背面是安排，安排背面的距离是人。人才盘点抓下去，就能够促进当下安排和事务的改变。

  第二，人才储藏的办法上是引进、外包仍是租赁？内部人才队伍需求哪些方面的要点提高和开展？

  第三，谁值得被开展和提高？提高的规范和办法是什么？是训练、教练仍是以战代训等？

  从这三个点打开，人才现状不清、人才储藏缺乏、人才开展不强，一起构成了人才盘点有必要做的理由。

  你了解怎样在最短时间内让职工才能得到提高，让适宜的人到适宜的岗位，那你2023年这场仗打赢的概率至少提高50%。

  人才盘点的界说：根据未来事务及安排的开展规划，评价安排内部人才的数量和质量，找到未来事务与当时事务所需人才的距离，并经过系列人才及继任操作，促进安排具有满足数量和高质量人才的一组安排办理流程！

  人才盘点，能够说它是一个功用，但功用是抽象的，端到端的流程能够发明价值，所以人才盘点的实质是安排办理的流程，是事务办理和决议计划的流程。

  咱们来看这张图，有两个逻辑：榜首，从左面的商业战略看到右边的商业绩效；第二，从上面的安排需求、选人开端到人才办理，到下面的汰人、人员供应。

  咱们说人才盘点的起点源自商业战略，商业战略之前是任务和愿景，有了商业战略之后开端有了安排和人才战略，这个时分会根据当下人才和安排以及未来公司的开展，对安排和人才的新要求来做人才盘点（图上标示红线处）。

  到了下一年度，公司的整个人才办理和人才运营，会环绕人才盘点的成果来打开，经过人才运营，接下来到了绩效办理，终究完成了商业绩效。

  从上向下看，安排需求从上往下导入，咱们在选人、用人、励人、汰人、育人、留人时，就不会成为无本之木、无源之水，由于每一个功用在运作的进程中，都是着力于事务，以事务为本。

  高层是榜首责任人，建体系、投资源、做决议计划。所谓做决议计划，是指人才盘点完后，优异的人要不要提高？要不要奖赏？要不要斗胆委任？要不要给期权、股票？比较捣蛋的要不要优化？

  中层是所辖事务owner（一切者）。担任推进人才盘点的理念、东西、动作在所辖事务落地。

  底层是一线带兵的事务主管。他们要了解人才盘点的东西和理念，正确地使用人才盘点的东西和办法，然后能够让人才盘点真实在事务的一线.以终为始看盘点：盘点成果输出清单

  榜首，根据下个阶段的事务战略方针的完成，下个阶段的安排架构、岗位规划、流程规划、责任规划应该怎样做？

  第二，鄙人一场战争里，哪些岗位是咱们的中心要害岗位？中心要害岗位是什么？

  人才盘点不是只要一种办法，不只能够年末全盘，还能够环绕若干中心、要害岗位去盘，也能够在年中环绕新项目做迷你版的人才盘点。

  根据现状，有些是HR自己盘，有些是HR拖着事务在盘，有些是CEO自上而下盘。

  盘点的内容：专业技术类岗位任职资历，归纳办理类（产出成果不容易衡量）岗位主张选用担任实质模型。

  有线下的办法，也有线上系列丈量办法，详细有面试书面考试、在线测评、问卷调研、评鉴中心。

  不管用评鉴中心、公函框、情形模仿、事例，仍是用线上的潜力测评、动力测评、行为风格测评、工作选项测评、领导力测评、360测评，这些办法终究都会聚集到4象限，需求把一切的人分门别类放进去。

  人才盘点完后，在个别的层面有个别盘点成果，团队层面有团队盘点成果，安排层面有安排的盘点成果。

  个人陈述中：有你的优势、下风；有在不同才能维度的得分；有比较同部分、同事业部、同公司以及同行业，你的水准在哪里？

  团队陈述：在左面能够看到有团队全体盘点成果；有团队人才实质、人才队伍、团队全体优势确诊、团队全体下风确诊；还有一系列人才办理主张。

  上图是九宫格，咱们能够看一下，纵向是潜力，横向是绩效。关于处于不同区域的人才就能够使用不同的办理战略。

  这是某个事务单元人才地图示例，有高潜、转岗、潜力、绩效、要点款留、需求驱动等。

  安排有安排性，人有人道。安排大了之后假如不寻求科学的办理之道，没有耐性让自己长出办理驱动力，那能够预见到事务增速会越来越缓，内部也一定会越来越乱。

  在人才盘点进程里，测评成果需求让中心办理层认可，有必要要有人才盘点会，也叫人才校准会。

  下一年添加至少拓宽5-10个直营城市，销售收入？营收？样板商场？会员活泼等？预算投入？促销费用？

  事务办法由加盟变成直营，安排排兵布阵和流程发生改变，需完善配套直营事务的安排/流程/功能/岗位战略等。

  城市总经理办理功能由办理代理商变为办理店肆，需求至少5-10个直营城市事务营运担任人

  本年事务布景发生了改变，有了新的事务、安排、人才方针，那接下来在Q4怎样做人才盘点？根据事务场景和方针，有六个过程：

  经过这张图能够看到，相同一个ToB的事务担任人跟一个ToC的事务担任人，他们的才能模型是有偏重差异的：

  人才盘点的榜首性原理：始于商业的应战，总算商业的成果。人才盘点是完成人才战略、经过人才强企必不可缺的一项要害事务及安排流程。

  人才盘点首先是安排办理的体系流程，它是用来弥合当下公司安排和人才的预备度，以及公司根据未来事务战略开展对安排和人才更高要求之间的缺口；人才盘点的实质是一个事务决议计划和办理流程。

  盘点落地六部曲：盘谁？谁来盘？盘什么？怎样盘？用什么办法盘？最终还要输出成果。输出成果后，还不能忘了线下人才校准会和盘点会。